Les entreprises l’ont bien compris, leurs ressources humaines sont une de leurs plus grandes richesses ! La différence se fait aujourd’hui sur l’innovation, la qualité du service client, l’adaptabilité aux évolutions du marché. Sans les hommes, que serait l’entreprise ? Aujourd’hui, toute organisation se doit de renouveler ses talents, de faire progresser ses collaborateurs. Les faire travailler ensemble, c’est s’assurer qu’1+1 ne fait pas 2 mais 3 ! Oui mais voilà… pas toujours facile de coopérer lorsque les générations s’opposent. Gérer les relations intergénérationnelles est devenu un sujet épineux pour les dirigeants, DRH et managers. Comment faire alors pour transformer cette diversité générationnelle en force pour l’entreprise ?

Qu’est-ce que l’intergénérationnel ?

On parle d’intergénérationnel pour évoquer les relations entre les différentes générations, au sein de la société, des familles, des entreprises.

Dans le monde professionnel, plusieurs générations se côtoient et travaillent ensemble. La plus ancienne, les Baby-Boomers (personnes nées entre 1946 et 1964), sont aujourd’hui en fin de carrière ou déjà retraitées. Elles interagissent avec la génération X (1965-1980), la génération Y (1980-2000) et les plus jeunes, la génération Z. Cette mosaïque de travailleurs est un atout pour l’entreprise. Mais elle est  aussi source de difficultés pour faire cohabiter des cultures et des savoir-être différents, voire parfois opposés.

Appréhender les enjeux de la gestion des relations intergénérationnelles

 

On le sait, quand une équipe regarde dans la même direction et partage des objectifs communs, généralement cela fonctionne mieux ! Mais la cohabitation intergénérationnelle en entreprise n’est pas simple. Il existe des clivages dans les aspirations, les valeurs et les attitudes au travail, notamment en fonction des tranches d’âges. D’un côté, certains peuvent prôner le respect de la hiérarchie, le travail avant tout. De l’autre, on met davantage en avant l’équilibre vie professionnelle et privée, la recherche de sens au travail. De plus en plus, on voit émerger l’envie d’une hiérarchie aplatie, d’une indépendance plus forte et moins de « fidélité » à l’entreprise.

Ces écarts générationnels entre les collaborateurs créent des incompréhensions, parfois même des stigmatisations. Les conflits intergénérationnels peuvent alors  impacter fortement la performance globale de l’entreprise s’ils ne sont pas gérés.

Aujourd’hui, les plus jeunes entrent plus tardivement dans le monde de l’entreprise. Avec, en moyenne, un niveau d’étude supérieur à celui de leurs aînés, ils peuvent plus rapidement prétendre à un poste à responsabilités. Vu des séniors, pour qui l’expérience a beaucoup de valeur, cela peut passer pour de l’impatience. Par ailleurs, les plus jeunes sont très à l’aise avec les nouvelles technologies et le numérique. La transformation digitale au cœur des organisations peut leur conférer un sentiment de supériorité. Souvent inconscients, ces sentiments mènent au dénigrement des plus anciens.

Les salariés en fin de carrière sont donc challengés par les nouvelles générations. Mais cela n’a pas toujours que des effets positifs. On voit de plus en plus les séniors en perte de confiance en eux, face à une forme de discrimination silencieuse. Comment continuer alors à se projeter dans l’organisation, en fin de carrière, et à trouver de la motivation ?

Œuvrer contre la démotivation au travail des seniors

Moins on est motivé, plus les opportunités de carrière se font rares. Consciemment ou inconsciemment, les entreprises proposent peu de nouvelles opportunités à leurs futurs retraités. « Mise au placard », stagnation dans l’évolution professionnelle, il n’est pas rare de constater le mal-être et l’isolement des séniors.

Pourtant, les entreprises ont tout à gagner à lutter contre la démotivation au travail de leurs salariés en fin de carrière. Leur expérience et la connaissance acquise sont précieuses. Il serait dommage de prendre le risque de les voir disparaître avec le départ à la retraite de la personne. A l’extrême, l’entreprise pourrait même être témoin de sabotage. En effet, tout travailleur désabusé peut nuire bien plus qu’on ne l’imagine.

S’assurer de la motivation des personnes en fin de carrière c’est aussi maintenir un climat de confiance dans l’entreprise. Or, le bien-être au travail passe en grande partie par la valorisation des individus. Et cette valorisation passe elle-même par l’accès à la formation et aux mobilités internes à tout âge. Les marques employeurs attractives seront demain celles qui sauront accompagner leurs collaborateurs tout au long de leur carrière.

Réussir le management intergénérationnel

Manager la diversité générationnelle n’est pas une compétence innée. L’entreprise doit mettre en place une politique RH volontariste pour réussir son management intergénérationnel. Et ceci, que le manager soit un sénior manageant des plus jeunes, ou l’inverse, également vrai ! Plus que jamais, il est nécessaire d’accompagner les managers dans cette transition.

Les pratiques managériales ne dépendent bien souvent pas de l’âge des personnes, mais bel et bien de la politique d’entreprise. Ils sont en effet influencés par l’exemplarité et les process internes. Et c’est la direction qui doit insuffler une nouvelle dynamique le cas échéant.

Trois grands modèles de management cohabitent :

  • Le management directif ou bureaucratique : il met surtout en avant la rigueur, le respect des règles et des procédures.
  • Le management stratégique : ce style de management s’appuie sur des objectifs à atteindre et un fonctionnement en mode projet.
  • Et enfin, le management collaboratif et participatif qui valorise la confiance, l’autonomie des collaborateurs et l’intelligence collective.

Ce troisième style prend aujourd’hui largement le pas sur les deux autres. Car, quelles que soient les générations, les évolutions sociétales impactent tous les individus. Et  la recherche de davantage de sens dans son travail est aujourd’hui une réalité.

Pour réussir le management intergénérationnel, il faut donc veiller à mettre en œuvre les actions suivantes.

Favoriser la coopération intergénérationnelle

Faire travailler les générations ensemble sur des projets permet de tirer profit de la diversité des profils. « Tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ! ». Le manager insufflera la cohésion pour motiver son équipe, en évitant les stéréotypes. Non les séniors ne font pas de la résistance au changement ! Non, ils ne sont pas incompétents dans l’utilisation des nouvelles technologies ! De la même manière, les jeunes ne sont pas insouciants et irresponsables !

L’entreprise pourra ainsi œuvrer dans la communication formelle au sein des équipes, mais également dans la communication informelle. Ainsi mettre en place des moments de convivialité, créer du lien social mais également du partage de compétences, seront des stratégies gagnantes.

S’intéresser au bien-être de tous les salariés et à leurs besoins fondamentaux

Dans une organisation, il n’est pas toujours facile de répondre aux attentes de chaque génération. Flexibilité des horaires pour les jeunes parents, aménagement des postes de travail pour les plus anciens, les besoins sont variés. Certaines générations peuvent donc se sentir lésées. Au-delà des aspects purement matériels, les séniors peuvent regretter l’absence de promotion ou d’évolution en fin de carrière. Le management doit donc prendre en considération chacun individuellement pour l’amener à s’épanouir dans la structure quel que soit son âge. Tous les bienfaits prodigués en entreprise se reflèteront également chez les personnes une fois à la retraite. Il en va de leur santé physique et psychique. En cela aussi l’entreprise porte une responsabilité forte envers la société.

Favoriser la transmission des connaissances et des compétences

Sujet de préoccupation pour les DRH et les managers sur le terrain, la transmission des connaissances doit être anticipée. Les séniors ont une mine d’or d’informations, de savoirs et de compétences acquis au fil des ans. Gérer cette transmission ne s’improvise pas. Les entreprises peuvent appliquer différentes stratégies.

Tout d’abord, il convient de mettre en place un cadre propice pour ce faire. Cela signifie planifier un temps dédié, encadrer et coordonner, comme pour tout projet. L’entreprise mettra par exemple en place le mentoring ou tutorat. Elle pourra également s’appuyer sur le reverse mentoring pour que la transmission se fasse dans les deux sens. Une façon motivante de favoriser les échanges de savoirs constructifs !

A l’heure où la responsabilité sociétale des entreprises est plus qu’engagée, la qualité de vie au travail est dans tous les esprits. Préoccupons-nous alors de l’épanouissement des séniors dans l’entreprise. Une bonne gestion des relations intergénérationnelles doit permettre à chacun de se sentir important, compétent et apprécié..